「自己矛盾劇場」を読み、無知の知を自覚する

「具体と抽象」が非常に面白い内容だったので、同じ著者が書いた「自己矛盾劇場」も読んでみました。

attsun-1031.hatenablog.com

自己矛盾劇場 ―「知ってる・見えてる・正しいつもり」を考察する

この本の主題と主要な論点

• 主題
  • 自らの自己矛盾を自覚し客観視を行うことで、メタ認知を向上させることができる。自己矛盾から逃れられないことを自覚し、無知の知を知る。
    • 「人のふり見て我がふり直せ」
• 論点
  • 自己矛盾の特徴とは
  • 無知の無知を知る
  • 自己矛盾とどう付き合うか

自己矛盾の特徴とは

• 自己矛盾の構図
  • 間違っている（と自分が思う）ことを言っている第三者をみて、馬鹿にしたり笑ったりしているが、さらに別の第三者から自分自身が笑われているという構造。
    • 自分がみている人「xxの考え方はおかしい！！」 -> 自分「他人の考え方に口出ししてんじゃねーよ」 -> 自分をみている第三者「お前もな」
    • 正しい視点に立っているはずの自分が自己矛盾をおこしている。
• 自己矛盾の３つの特徴
  • 自ら気づくことは極めて難しい
  • 他人の自己矛盾に気づくと、滑稽でたまらない
  • 他人から自己矛盾を指摘されると強烈な自己弁護が始まる
• 自己矛盾は、メタとして捉えやすいものと捉えづらいもののギャップから生じる
  • 「自分から見る自分と他人から見る自分」、「言っていることとやっていること（言う、はメタ的視点になりやすいが、行動は自分自身のことなのでメタ視点で捉えづらい」

無知の知を知る

• 全ての物事を見通すことができるのは全知全能の神のみで、人間がこの領域に行くことはできない
  • 常に自分の外側には無知の領域が広がっている、つまり自分も無知である箇所が多くある
• 専門家と素人
  • 上記を思うと、メタ視点では専門家と素人の知識差はほぼ変わらないかもしれない。つまり、「専門家 - 素人」の知識差よりも、「完全知 - 専門家」の知識差のほうが圧倒的に大きく、後者から見ると前者は五十歩百歩の違いでしかない
  • 知識があると思い込みすぎると、無知の知を自覚できず客観的な視点で自分の未熟さに気づくことができない（無知の無知）
    • 素人の意見を聞けなくなるど弊害がありそう
  • 「見ればすぐにわかる」というのも、専門家が陥りやすいバイアス。無知の無知があることを忘れている。
• 近くのものと遠くのもの
  • 物事を遠くから眺めると大括りな概念が見え、近くから見ると細部がよく見える。近くから見ているものは具体の違いを認識しやすい
    • 日本人が「日本人はxx」と言われると、「いや、県民性みたいなのもあるから」など具体の反発をしたくなる
    • 一方、「インド人はxx」など遠くに見ているものに対しては、特に違和感を憶えない。
  • 究極に近くのものが「自分」であり、自分について大括りな概念にされること不快に感じる。（同じ日本人でも「自分自身」は違うぞ、という）
    • 一方、自分は他人を大括りな概念で捉えたがる傾向があり、自己矛盾が生じている。（芸能人はxx、など）
• こういった認知的バイアスがあることを自覚することで、自分自身をより客観的に捉えようとできる。

自己矛盾とどう付き合うか

• 自己矛盾は、メタ視点で事物を捉えることが原因となっているという意味では、知能が発達しているからこそ生まれるもので、逃れることができない。
  • 自己矛盾が自分自身に起こることを認め、うまく付き合うしかない
• 自分を棚に上げる
  • 人に指摘をするとき、自己矛盾を気にすると何も言えなくなってしまう。（若い人への指摘をするとき、若い頃自分はできていたのか？など）
  • 過去の自分とのダブルスタンダード、は成長の証
• 自分や他人の自己矛盾を認識し、学びに変える
  • 他人の自己矛盾を論ったりするのではなく、その事象を抽象化・一般化を行うことで、新たなことを知れるかもしれない。（自分も陥る可能性があるかも、など）

その他

• 自分もエンジニアリングに関しては専門家ということになると思うが、無知の無知の罠に陥らないように気を付けねばと感じた
  • エンジニアでない人が、技術について自信満々に語っているのを見ると「いやいや」と反応したくなることがあるが、これこそまさに自己矛盾の引き金を引いている。
    • 細部を知らないからこそ、細部に囚われず本質が見える、ということもあるはず
  • 謙虚でいること、どんな人間の意見も素直に捉えること、何事からも学ぼうとすること、が大事かと。
• 教育について、外部から与えられるのはきっかけや知識のみであり、行動や変化は内発的にしか生まれえない、という主張は自分も日々感じていることだった。
  • 「能動性の教育」は矛盾しているという話
  • 知識を受動的に教えるという学校教育は、「教育は外から与えられるものである」という誤解を招いてしまう

「具体と抽象」から抽象の持つパワーや付き合い方を知る

「具体と抽象」を読んだので、中身をまとめます。

具体と抽象 ―世界が変わって見える知性のしくみ

この本の主題と主要な論点

• 主題
  • 抽象の持つパワーや特徴を理解し、正しく利用する
• 論点
  • 抽象の持つパワーとは
  • 抽象の落とし穴に注意する
  • 抽象と具体を適切に行き来する

抽象の持つパワーとは

• 「一を聞いて十を知る」。複数の事象の共通点を見出すことで、ある体験からの学びを別の体験に活かすことができる。
  • 少ない言葉で多くの具体的事象をカバーできるのが良い抽象。シンプルであればあるほど良い。（物理法則など）
• 共通項により物事をグルーピングすることで理解や話の効率をあげることができる
  • 個々の魚ではなく魚類全般の話をする場合、「魚」という抽象概念を使うことで話が単純になる
  • サーバー構成を考える時、をただの二次元の四角でサーバーを表現する（図解）
• 階層構造となり、上の階層の性質を下の階層が引き継ぐという法則を持つことで、サブセットの理解が素早くなる
  • 新しいKVSの話をされても、性質は同じなので理解できる（そのKVSってプログラミング言語なの？とはならない。）
  • これはオブジェクト指向における抽象化と全く同じ。リスコフの置換原則はこれを守るもの。

抽象の落とし穴に注意する

• お互いの話の抽象レベルが揃わないとコミュニケーション不全をきたす。
  • 会話が噛み合わない
    • 「顧客の意見は聞くな！」というメッセージは普通、顧客の具体的な意見に左右されるのではなく、そこから抽象的な課題をみつけよ、ということ。言葉そのままの意味で「顧客の意見は聞かない」と解釈すると反発したくなるが、そういう話ではない。
  • 話がコロコロ変わるように見える
    • 昨日はAを行えと言ったくせに、今日はやっぱBで、と言っている。この事象は右往左往しているわけではなく（そう言う場合もあるが）、一段上の抽象的な目標を達成するために手段を選んでいないということ。具体的な手段が目的だと解釈すると、右往左往しているように見えてしまう。
  • 抽象と具体の間にはマジックミラーがあり、「見えている人」からするとどちらも認識できるが、「見えていない人」から見ると具体しか認識できない。こう言った人と話すのは永遠の悩み。
    • その道を極めた人のシンプルな発言は、素人にはまったく理解できない、もしくは的外れのように感じる。
    • 喩え話を使うことは有効
      • 喩え話も抽象のパワーを利用している。
• 抽象に寄り過ぎると本末転倒に陥る
  • 一度認識した抽象を覆す具体が現れても、抽象を見直すことができない
    • 日本語の文法、あるいはある特定の集団の過去の行いから生まれた偏見など。
• 「自分は特別」と誤認しやすい
  • ある会社がうまくいっている時にその手法を真似ようとすると、「あそことウチは（商品が/組織が/場所が）違うから・・」と、自分たちは異なることを強調する
  • 本当にそうであるケースはもちろんあるが、抽象レベルでは同じなのに具体レベルの違いを出して違いを強調しがち
  • こうなると、他での学びを活かせなくなってしまう

抽象と具体を適切に行き来する

• 抽象を磨くには、具体もセットで考えることが必要。現実を観察し、抽象化し、実践し、そこから新たな現実を知ることで抽象をアップデートしていく。
• 具体と抽象の得意なケースを認識する。
  • 現状の改善のためには具体をしっかり見る一方、革新的なことは具体のみ見ていては発想できない
• 抽象・具体、双方の目標をつなげる。
  • 抽象的な目標は長期的で適用範囲が広い反面、結果は見えづらい。一方、具体的な目標は短期的でわかりやすく実施しやすく結果も振り返りやすい。
  • 長期的な目標を持つことで場当たりな活動や無駄な活動はなくなり、具体的な目標を持つことで進捗を実行が進む。
  • OKRはOが抽象、KRが具体であると考えられる。

「ニュータイプの時代」とマネジメント

なんとなく書店で見て気になった「ニュータイプの時代」を読んでみた。時代の変化とともに価値観がどう変わっているか／変わっていくかを改めて整理して知るという意味で、良い本だった。

ニュータイプの時代 新時代を生き抜く24の思考・行動様式

せっかくなので、この本で感じたことをマネジメントに絡めて思いつくままにつらつらと書いておこうと思います。（必ずしも「ニュータイプの時代」に記述のあることを書いてるわけではありません。そこから刺激された私の思考です）

気になるメガトレンド

本書では６つのメガトレンドを紹介しているが、特に気にしておきたいと思ったのは以下2つ。

飽和するモノと枯渇する意味

モノ、溢れてますよね。私自身も日々の生活の中で「便利」だとか「効率的」だとかいうものに興味を失いつつあります。もう十分効率的だし生活も便利だよ、と。新しいテクノロジーは好きなんですが、それは便利さの追求よりも面白さを個人的に重視している気がしています。

社会のVUCA化

あらゆるところで言われていることですね。技術の進歩とグローバル化により、メガベンチャーや勢いあるスタートアップにすごい勢いで市場を取られることも多いです。それに伴い、個人のキャリアも計画が難しくなってきていることを感じます。

マネジメントに活かす

淡白な売上目標ではなく、「意味のある」問題設定が必要

• マネジメントとして行うべきは、売上など淡白なKPIの改善を目指すのではなく、チームが自発的に取り組みたくなるような「意味のある」問題設定をおこなうこと。
• モノに溢れ便利・裕福になった人々にとって、単純な売上によるKPIや利便性の一層の追求には「取り組む意味」を感じづらい。（もちろんそうでない人もいるとは思う）
• そこで、「自分はこういう世界であってほしい」「この事業・この仕事をすることで、社会や自分はこう変わる」という利便性や利益を超えた「意味」が感じられる目標が必要。そのための売上であったり効率性であったりする。

計画・ルールは守るべきものではなく、「意味」をベースに見直されるもの

• 計画やルールは過去の出来事をベースに行われるものですが、VUCAと言われる変化の激しい状態では過去の出来事が参考にならなることもあります。
• つまり、変化の激しい状態に対して「ルール」「計画」を綿密に行ったり求めたりすることは不可能であると割り切る。
• 計画については、見直されても素早く動けるように備えておく、見直し自体をプロセスの中に含んでしまう、が必要。
  • 例えばアジャイル開発。
• ルールについては、ルールが絶対的に信頼できない中で何に依拠して判断すれば良いかというと「倫理観」「美意識」といったものになります。しかし、これは個人によって異なるものであるため、それを組織に昇華する必要があります。それが「組織文化」なのでしょう。
• 組織文化はこういった変化の激しい環境で正しい意思決定をしていくために必要なものであるため、今重要視されているのかもしれません。
  • 「HIGH OUTPUT MANAGEMENT」にも、「CUA要因」と「文化的価値」に触れた記述がありました

HIGH OUTPUT MANAGEMENT(ハイアウトプット マネジメント) 人を育て、成果を最大にするマネジメント

「教育」ではなく場所を変える

• 同じ職務では、人によってパフォーマンスに差が出る。パフォーマンスの悪い人がいる場合、通常は教育という手段を使う。
• しかし、人は自分自身が好奇心を持てる場所でもっとも大きなパフォーマンスを出すものである。
• また、１万時間の法則のように、一定の時間の努力が必要なことがある一方、そうでないことも周りには多いらしい。
  • 若者がおじさんのパフォーマンスを凌駕してしまうなど、むしろ経験値がないほうが有利みたいなこともたまに見る
• 同じ場所で一生懸命本人の望まない努力をさせるよりは、ミッションや職務を変えるなど、フィットする部分を見つけるほうが教育よりも有益かもしれない。

以上。自分としては以下の価値観をもう少し意識していきたい。

• 利益よりも意味で表現する
• 同じ場所にこだわって戦い続けるよりも逃げる、逃がす
• 先が見えないものに、論理的正しさを求めすぎない。問題に応じて論理と直感のバランスをとる。

経験学習入門を読む(3) 〜経験から学ぶための3つの力〜

この記事について

経験学習入門を数年前に読んだ時の読書メモを掘り出したので読み返したところ、改めて学び直せる点がありそうと感じたので、一挙公開する記事です。

「経験学習」入門

 本文

• 経験から学ぶ力の三要素
• ストレッチ
• 挑戦的で新規性のある課題に取り組む姿勢
• リフレクション
• 行為を振り返り、教訓を引き出す
• 行為中に振り返ることも大事
• エンジョイメント
• 仕事にやりがいや意義を見つける
• ストレッチのための方略
• 挑戦するための土台を作る
• 地味な下積みにより仕事の感覚を身につける
• 普段から小さなストレッチを繰り返すことで、やがて来る大きなストレッチをこなすことができる
• 何歳であれ、新しい分野に飛び込む際には土台作りが大事
• 周囲の信頼を得てストレッチ経験を呼び込む
• 目の前の仕事の質を高くすることで、より面白い仕事が降ってくる
• できることをテコにして挑戦を広げる
• いきなり大きなことをしない
• リフレクションの方略
• 行為の中で内省する
• 仕事の意味や背景を考えること
• 行為後のリフレクションの質にも影響を与える。自分の頭で考えながら集中して行った仕事を振り返ることで、初めて意味のある教訓を引き出せる。
• 他者からフィードバックを求める
• 同僚や部下に積極的なフィードバックを求めることで、適切なリフレクションとアンラーニングを可能にする。
• 批判にオープンになり未来につなげる
• 批判を素直に受け取りつつ、取捨選択する。
• 批判を受けた時に、過去を後悔するのではなく将来の成長に生かすことが大事
• エンジョイメントの方略
• 集中し、面白さの兆候を見逃さない
• つまらない仕事でも集中してこなしていると、必ず面白いと思える何かがでてくるので、それを見逃さない。
• 仕事の背景を考え、意味を見出す
• 上からの目標を受動的に受けるだけでなく、積極的に新たな目標を設定する。
• 無理矢理「自分は面白い仕事をしている」と思い込もうとするのではなく、その仕事を正しく解釈すれば、必ず意義が見えてくる。意味ががないなら意味のあるものに変えていけば良い。
• 達観して後から来る喜びを待つ
• 仕事の意味は後からわかることもあるため、あまり目の前の仕事にこだわりすぎない。

経験学習入門を読む(2) 〜経験から学ぶ〜

この記事について

経験学習入門を数年前に読んだ時の読書メモを掘り出したので読み返したところ、改めて学び直せる点がありそうと感じたので、一挙公開する記事です。

「経験学習」入門

本文

• 70:20:10の法則
  • 70は直接経験から学ぶ
  • 20は間接経験から学ぶ
  • 10は本から学ぶ
• アンケートによると、新しい仕事や海外勤務、扱いづらい上司・部下と仕事をした場合に成長を感じられることが多い
• 経験には与えられる側面と自ら作り出す側面があり、後者が大切。
  • 地味な仕事でも工夫して面白い仕事に変えるなどすることで機会を生み出す。与えられるのを待っているのは効率が悪い
  • 小野次郎「次はなにをやらせてもらえるのかな、と上から言いつけられるのをただぼーっと待っていてはダメです。自分からやることを探して、自分で技を磨き、率先して勉強しなければ、絶対に仕事は上達しませんよ」
• 経験学習のサイクル
  • 具体的な経験をする
  • 内省する
  • 教訓を引き出す
  • 新しい状況に適用する
• 内省をし、教訓を引き出すステップが重要。経験のしっぱなしでは成長しない
• 経験学習サイクルは、直接経験と間接経験両方に適用可能
  • つまり、本などで他者の経験を見るときにも内省と教訓の引き出しが重要ということ
• サイクルを回す際には、対象となる経験が「よく考えられた実践」と呼ばれる考えを満たすと活性化される
  • 課題が適度に難しくて明確
  • 実行した結果についてフィードバックがある
  • 誤りを修正する機会がある

経験学習入門を読む(1) 〜成長とは〜

この記事について

経験学習入門を数年前に読んだ時の読書メモを掘り出したので読み返したところ、改めて学び直せる点がありそうと感じたので、一挙公開する記事です。

 

「経験学習」入門

本文

• 成長には２種類ある
• 能力的成長
• テクニカルスキル
• 業務知識、業務遂行能力
• ヒューマンスキル
• コミュニケーション能力、管理能力、調整力
• コンセプチュアルスキル
• 論理的思考能力、戦略的に物事を考える力
• 精神的成長
• 仕事に対し適切な「思い」を持つこと
• 自分対する思いだけでなく、他人に対する思いが大きくなることを成長と言う。
• 「成長したい」だけじゃなくて、「相手のためになりたい」とか。
• 成長のハシゴ
• 初心者
• 見習い
• とりあえずの一人前
• === 壁 ===
• 中堅
• 組織の3割くらい
• 中核的な人物
• === 壁 ===
• 熟達者
• 組織の1割くらい
• 社内外に認めらるエース
• プレイヤーとしての成長と、マネージャーとしての成長がある
• プレイヤーは、専門領域を縦横に伸ばし、マスターを目指す
• マネージャーでも、現場リーダーと部長クラスでは求められる能力が異なるので、別の成長のハシゴを登ると認識すべき
• アンラーニング（学びほぐし）
• ベテランになっても成長し続けるには、時代遅れになった知識を捨て、改めて学びなおすことが必要
• ミドルマネージャー -> シニアマネージャーと役職が変わった時にも意識する。

管理職のためのエラスティックリーダーシップ

エラスティックリーダーシップという本を最近読んだのですが、ここ最近読んだマネジメント系の書籍の中では最もしっくりきました。

目標が自己組織化されたチームである点は自分の職場の目指すところですし、3つのモードとそれごとのリーダーシップ、という図式も単純明快でわかりやすく、実践で活かしやすいと思いました。 

エラスティックリーダーシップ ―自己組織化チームの育て方

 ただ、この本は基本的には現場のマネージャー向けのプラクティスとして書かれていると思いますが、私が担当しているVPoEのような、複数のチームや組織全体を見るいわゆる管理職的な人にとってはどのように活かせるのだろうかと考えをめぐらしながら読んでいました。

本書ではその辺りについて、第10章「管理職のためのマニフェスト」で軽く触れられており、モードごとのプロジェクト、チーム、個人に分けて説明されています。ここでは、それを参考にしつつ、評価育成や組織編成といった管理職の行う仕事の観点(と私個人の経験)からまとめてみました。

ここでの管理職の定義

• チームリーダーの上長にあたり、開発チームに直接的な影響力がない
• 複数のチームを管理する立場にあり、その規模は10名〜50名程度
• ミッションとして、ラインの管理や、評価、育成、採用の制度設計といった組織づくりがある

活かせるであろうポイント

• チームリーダーの支援、育成、評価の指針として
• 採用、育成、評価制度設計の指針として
• リーダー、メンバーの成長を支援する組織編成の指針として

チームリーダーの支援、育成、評価

管理職かそのチームやリーダーの状態確認のフレームワークとして、もしくはチームリーダーに、自身のチームの現在地の確認と将来的なプランを計画する手助けとして、エラスティックリーダーシップにおける3つのモードの概念が利用できるでしょう。

例えば、チームが日々のタスクをこなすのが精一杯で、中長期のプロダクトロードマップを見越した技術プランが練れていなかったり、なかなかメンバーのキャッチアップが進まずチームの力が上がってこないようなケースがある場合、

1. チームがサバイバルモードにいるという共通認識をリーダーと合わせる
2. 指揮統制型のリーダーシップを発揮して、チームを学習モードへ移行させるように指導する

という方向へ導くことが必要です。

学習モードに導くには時間の捻出が必要ですが、プロダクトスケジュールの見直しやチーム構成の変更などリーダーの範疇を超える対応が必要な場合は、管理職が手を打つ必要があります。(本で援護射撃と表現されているのはこのようなことかなと思いました)。

また、チームが良くない方向に進んでおり、品質やスケジュール面でのリスクがある場合、本書10.2.1「サバイバルモードのプロジェクト」に記載の通り、リーダーやチームにそのリスクを説明して対策すべきです。

リーダー自身がサバイバルモードにいる自覚がない場合には気づかせる責任も管理職にはあります。

同じように、学習モードから自己組織化モードへチームを持っていけるようなコーチングなりフィードバックなりが、管理職の仕事となってきます。

採用、育成、評価制度設計の指針

上記の直接的なコーチングと並行して、メンバーを含めた育成や評価の制度面にエラスティックリーダーシップのエッセンスを含めることで、組織全体の改善につなげられるでしょう。各チームへの間接的な支援です。

メンバーの評価指針はさまざまな観点があると思いますが、チームビルディングにどれだけ良い影響を与えられているか、という点が一つあると思います(チームビルディングはリーダーだけの責任ではないと考えています)。

チームを自己組織化モードに持っていけるような取り組みを率先して行えているメンバーや、サバイバルモードを抜け出そうとする行動をするメンバーを高く評価することで、組織全体を自己組織化チームを目標として動いてもらえるようにします。

バス因子を除こうとする行動や、プロジェクトの進行管理や仕様調整などをリーダーに頼らずともできる or できるようになる、という行動もそうです。

リーダー、メンバーの成長を支援する組織編成

管理職としては、ある特定のチームだけでなく、すべてのチームが自己組織化モードへと移行できるようにもっていくのが望ましいはずです。

ただ、特定のチームは現状のメンバー構成ではその状態に持ってくのが困難な場合もあります。

管理職が組織人事の権限を持つならば、チーム編成を変更することでその問題に対処します。

例えば、人材流出やプロジェクト状況の大きな変化によりサバイバルモードへと移行してしまったチームには、経験豊富なリーダーを異動や採用により投入し、指揮統制型のリーダーシップでサバイバルモードを脱出してもらう。

また、それとは逆に、チームが自己組織化モードに移行し、リーダーの仕事量が減っている場合、思い切ってリーダーを剥がし、別プロジェクトに挑戦してもらう。うまくいっているチームの体制変更は迷いますが、リーダーが安全地帯から出られるようにする事でリーダーにとってもチームにとっても今以上の成長環境を提供できるはずです。

自己組織化チームにおけるチーム体制変更の体験談

私個人の経験ですが、以前に自己組織化されたチームのリーダー務めていたことがあります。もちろん最初からそうではなかったのですが、２年くらいチームの運営をしたころにはメンバーは自立し、私の役割は大枠でのファシリテートとレビュー、技術的な改善を率先して行う、くらいでした。次期のリーダー候補もしっかり成長しており、正直自分がいなくても回るだろうなという感覚が強くありました。

そんななか、次期リーダー候補メンバーに更なる刺激を与えたいという思いと、自分自身も新たなプロジェクトに挑戦したいという思いからチームリーダーをメンバーに譲り、私は新規プロジェクトのリーダーとなりました。

 結果、もとのチームはチーム編成やビジネス環境の変遷はありながらも新リーダーのもと安定してプロダクト開発を続けられており、私自身も新製品の立ち上げや組織作りなどに挑戦できるようになり、お互い、ひいては組織全体にとって良い人事になったなと思います。

まとめ

管理職におけるエラスティックリーダーシップとは、リーダーに対するコーチングを基礎とした個々のリーダー／チームのモードに応じた支援と、育成評価の制度設計や採用計画などのシステム作りにより、組織全体のモードを管理することにあるのかなと考えました。